Richard Branson e i suoi 4 consigli.

Richard Branson, Guru di Virgin : 4 consigli, che avrei voluto avere, per evitare passi falsi.

1. – Fidatevi del vostro istinto. Sono molte le occasioni in cui ho condotto il nostro team in mercati che gli esperti ci avevano detto di evitare perchè la concorrenza era troppo accanita o gli oneri d'ingresso troppo elevati, come nel caso del lancio delle nostre compagnie aeree Virgin Atlantic e Virgin Blue ( rinominata Virgin Australia ). Ma io sentivo che i nostri avversari avevano sviluppato un atteggiamento di autocompiacimento e che i passeggeri desideravano qualcosa di diverso. Se avessimo messo in campo l'energia, la determinazione e la politica giusta, potevamo farcela. La Virgin Atlantic è cresciuta in modo esponenziale e ora trasporta oltre 5 milioni di passeggeri all'anno. Nel caso della Virgin Blue, abbiamo sposato il progetto di un dirigente della Virgin Express, Brett Godfrey, che, davanti a un boccale di birra, mi ha illustrato le sue idee sul sottobicchiere. La compagnia, che al momento del lancio contava 2 Boeing 737, è ora la seconda più grande compagnia dell' Australia, con quasi 90 aerei.
2. – Concentratevi sui clienti. Nel corso degli anni, anche i nostri critici hanno esternato le loro riserve circa l'espansione della Virgin nel settore delle compagnie aeree, dei servizi finanziari e di telefonia mobile. Cosa ne sapeva la nostra società di questi mercati e come ne avremmo gestito la complessità ? Solitamente me ne infischiavo. La mia politica è sempre stata quella di concentrarci sulla customer experience, assicurandoci di offrire il miglior servizio, i prodotti più innovativi e il miglior valore. Questo funzionava bene soprattutto nei servizi mobili, settore in cui la maggior parte degli operatori chiede ancora ai clienti di sottoscrivere contratti difficili e onerosi da revocare. Noi abbiamo rivoluzionato il mercato proponendo un modello prepagato. La nostra posizione era radicale, ma vendevamo quello che un determinato numero di nuovi utenti più giovani chiedeva. Le nostre aziende si svilupparono velocemente nel Regno Unito, in Australia, Canada, Francia, Sud Africa, Stati Uniti e, più di recente, in India.
3. – Sostenete sempre il vostro staff. La gestione quotidiana non è mai stata il mio forte e la mia decisione di ritirarmi dalle operazioni mi ha dato la libertà di concentrarmi sulle nostre principali sfide e opportunità. Questo significa che ho dovuto imparare a fidarmi dei miei manager e sostenerli quando intravedevano un'opportunità. Quando, nel 1999, Matthew Bucknall e Frank Reed ci proposero il progetto di un centro benessere a misura di famiglia, decidemmo di investire, rimanendo subito colpiti dal loro approccio innovativo al customer service e dalla loro capacità di creare gioco di squadra. Subito dopo l'apertura dei primo fitness club, Nelson Mandela mi chiamò per chiedermi se la Virgin poteva intervenire in soccorso di una catena di palestre sudafricane. Sembrava una mossa azzardata, poiché avevamo solo una manciata di sedi in Gran Bretagna, ma Bucknall e Reed ci credevano e tale era la nostra fiducia in loro e nel loro team che sottoscrivemmo l'accordo. E avevamo fatto centro : Virgin Active South Africa è oggi uno dei motori del nostro business.
4. – Capire quando è ora di cedere. Vendere è difficile e si può essere tentati di tenere duro troppo a lungo : è uno degli errori più gravi che un imprenditore o un amministratore delegato possa commettere. Io sono rimasto abbarbicato ai Virgin Megastore per troppo tempo. Non riuscivo a decidermi a cedere l'impresa, se non fino a quando le vendite di DVD erano crollate e l'intero settore era stato rivoluzionato dall' iTunes store della Apple.

Infine, quando dovete fare una scelta difficile o prendere un'importante decisione, ricordatevi che non è detto che la risposta sia sempre si o no : a volte ci sono altre possibilità.